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Devriez-vous prendre la peine de développer une chaîne d'approvisionnement durable?

Olivier Lourdel, MBA
Directeur principal, Services-conseils
KPMG Entreprise
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Il peut vous sembler que la mise en place d'une chaîne d'approvisionnement durable est une question que seules les grandes entreprises mondiales doivent régler. Par le passé, cette conviction pouvait se défendre, mais aujourd'hui, les enjeux environnementaux et sociaux se répercutent sur tous les aspects de la chaîne d'approvisionnement.

Il est vrai que nombre d'entreprises à grande visibilité publique ont appris, et de manière assez douloureuse, qu'apparaître à la une d'un journal pour utilisation ¿ même indirecte ¿ de main-d'¿uvre enfantine ou pour avoir contribué à la détérioration de la biodiversité peut avoir un effet dévastateur sur leur image et sur leurs ventes.

De nos jours, les sociétés sont tenues responsables des faits et gestes des entreprises faisant partie intégrante de leur chaîne de valeur, même si elles ne les possèdent pas et n'exercent aucun contrôle sur elles1. Qu'est-ce à dire pour les fournisseurs primaires? Sur le plan de la viabilité environnementale, ils seront tenus de rendre des comptes sur leur propre performance, mais aussi de montrer quelles sont les mesures qu'ils prennent pour maîtriser les risques chez les fournisseurs secondaires.

Il y a de fortes chances que votre entreprise fasse partie de plusieurs chaînes d'approvisionnement liées directement ou indirectement à une multinationale ayant établi une politique d'approvisionnement responsable. Aux fins de l'analyse, du choix et du suivi des fournisseurs, votre situation et votre performance sur le plan durabilité seront sujettes à évaluation; et vos propres fournisseurs seront aussi jugés.

Une géante telle que Philips a publié un document intitulé Supplier Sustainability Program Manual en janvier 2009. Ses fournisseurs sont désormais évalués sur la base d'une série de critères de développement durable en plus des mesures traditionnelles de coûts, de qualité, d'amélioration continue et de performance logistique. La pratique se répand, à mesure que les multinationales s'efforcent de mieux gérer les risques de durabilité inhérents à la chaîne d'approvisionnement.

Le 16 juillet 2009, Mike Duke, président-directeur général de Walmart, a annoncé lors du Sustainability Milestone Meeting2 que la société prendra « le leadership de la création d'un indice de développement durable. L'indice permettra de définir une chaîne d'approvisionnement plus transparente, de diriger le développement des produits et, au bout du compte, de donner aux consommateurs les informations dont ils ont besoin pour évaluer les produits sous l'angle de la durabilité3. »

1. La première étape d'implantation de l'indice de développement durable consiste à poser aux fournisseurs de Walmart 15 questions qui traitent de quatre thèmes :

¿ énergie et climat;
¿ efficience des matières;
¿ ressources naturelles;
¿ être humain et communauté.

La manière dont est définie votre chaîne d'approvisionnement va avoir un impact sur l'ensemble de ces quatre thèmes. Votre société est-elle prête à répondre à de telles questions d'une manière suffisamment satisfaisante pour rester un partenaire de choix pour ses clients? Votre organisation est-elle prête à faire face aux audits-surprises que des entreprises comme Ikea et Inditex ¿ propriétaire, entre autres, de la marque Zara ¿ peuvent imposer à leurs fournisseurs, dans le cadre de la politique d'approvisionnement responsable?

2. La deuxième étape d'implantation traitera du cycle de vie des produits, du stade des matières premières jusqu'à l'élimination. Vous aurez intérêt à analyser l'incidence générale de vos activités, sur le plan environnemental et social, à toutes les étapes du cycle (conception, fabrication, emballage, distribution, utilisation et entretien, puis élimination), pour répondre aux critères du deuxième outil d'évaluation.

3. La troisième et dernière étape d'implantation consiste à renseigner le public sur le caractère durable des produits. Car de plus en plus, les décisions d'achat des consommateurs dépendent de leurs valeurs personnelles et de la performance socio-environnementale des sociétés. Les renseignements fournis par l'indice de développement durable sont un outil de plus pour mieux orienter le choix d'un produit.

Divers chefs de file dans leurs marchés ont pris l'engagement à long terme d'établir des chaînes d'approvisionnement durable. Que faut-il en déduire?

¿ Premièrement, les investissements dans une chaîne de durabilité sont peut-être le prix à payer pour protéger et développer vos revenus futurs.
¿ Deuxièmement, les entreprises qui ont redéfini leur chaîne d'approvisionnement pour réduire les déchets, la consommation d'énergie, les besoins en matériaux d'emballage et leur empreinte carbone peuvent en fait abaisser leurs coûts.

Une chaîne d'approvisionnement durable pourra aider les sociétés fermées du Canada à maintenir ou même à améliorer leurs revenus, en réduisant les coûts d'exploitation, en protégeant leur réputation et en veillant à respecter les politiques d'approvisionnement durable de leurs clients clés. Une chaîne d'approvisionnement durable peut vous permettre de devenir¿ une affaire durable.

1 Traduit librement de Global Reporting Initiative (2007) : « The GRI Sustainability Reporting Cycle: A Handbook for Small and Not-so-small Organizations ». Voir aussi Global Reporting Initiative (2008) : « Small, Smart and Sustainable: Experience of SME Reporting in Global Supply Chains ».

2 Réunion avec 1 500 fournisseurs, employés et gestionnaires du développement durable de Walmart tenue au siège social de Walmart, à Bentonville, en Arkansas.

3 Traduit librement de « Remarks as Prepared for Delivery ¿ Mike Duke, President and CEO of Walmart ¿ Sustainability Milestone Meeting ¿ July 16, 2009 ».
 

 Olivier Lourdel
Directeur principal, Services-conseils, KPMG Entreprise

Directeur principal, Services-conseils, KPMG Entreprise à Montréal, Olivier Lourdel aide les clients à améliorer leurs opérations et leur chaîne d'approvisionnement depuis 2007. Avant de se joindre à KPMG, Olivier a occupé différents postes de gestion de la fabrication et de la chaîne d'approvisionnement pour Procter & Gamble, Toyota, Air Canada et Pratt & Whitney Canada. Titulaire d'un MBA de HEC Montréal et d'un diplôme français en génie industriel, il enseigne la gestion des stocks et de la distribution ainsi que la gestion des projets logistiques à HEC Montréal, Université de Montréal. On peut le joindre au 514-840-2308 ou à l'adresse courriel olourdel@kpmg.ca.