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icriq.com - Balancer risque et performance

Pierre Picard-Dufresne, B.A.A.
Directeur des communications, District de Montréal
Étudiant à la M. Sc. logistique
HEC Montréal
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Peu d'approvisionneurs veulent vivre des crises comme en a subi Toyota avec le rappel récent ou Mattel, en 2007, avec un rappel de près de 9 millions de jouets. Ces véritables bombes liées à une mauvaise gestion de la chaîne d'approvisionnement font perdre aux actions de la firme victime en moyenne 40 % de leur valeur originale, estiment les chercheurs Kevin B. Hendricks et Vinod R. Singhal 1, tous deux spécialistes en gestion.

Les deux professeurs ont analysé l'impact d'une interruption sévère d'une chaîne d'approvisionnement sur la valeur des actions en bourse. La perturbation comme telle peut être un rappel, une rupture de stock grave ou autre chose, mais dans tous les cas une annonce publique de la problématique a eu lieu. Un échantillon de 827 tels cas parus dans le Wall Street Journal et le Dow Jones News Service entre 1989 et 2000, a été bâti afin d'étudier l'évolution de la valeur de l'action sur un horizon de trois ans débutant un an avant l'annonce officielle. Pour valider qu'il y eût bien eu une perte causée par l'interruption, les firmes victimes ont été comparées à des entreprises similaires, mais n'ayant pas vécus les mêmes difficultés.

Dans les dernières décennies, beaucoup d'efforts ont été investis dans l'amélioration de la performance des chaînes d'approvisionnement. Il y a eu le grand impact de la philosophie Toyota avec le « lean management », qui a poussé les entreprises à repenser leurs activités logistiques. Il y a également eu la vague de délocalisation et d'impartition afin de profiter des avantages comparatifs (soit, dans bien des cas, des coûts de main-d'oeuvre moindres) qui ont complètement redessiné les chaînes mondiales. Or, comme les Québécois l'ont découvert avec la Caisse dépôt et placement du Québec, la performance s'accompagne toujours d'un risque. Évidemment, cela s'applique à la gestion des opérations. Le problème est qu'en ayant poursuivi une amélioration de la performance, certaines chaînes se sont exposées à de dangereux risques.

Le grand problème avec la notion du risque est qu'elle est difficilement mesurable. Tout gestionnaire sait qu'elle se cache partout, mais il en demeure très dur de l'évaluer clairement dans un dossier de gestion. De plus, chaque risque diffère d'une industrie à l'autre, d'un pays à l'autre, etc. La recherche de Hendricks et Singhal permet de souligner l'ampleur des coûts qui peuvent y être associés. Toutefois, il n'y a pas de solution unique. Les experts plaident beaucoup pour une chaîne dite agile ou résiliente qui a pour caractéristiques de s'adapter aux difficultés et d'être flexible aux changements. Dans le concret, cela correspond souvent au recours à plusieurs sources d'approvisionnement pour une même composante, à l'utilisation d'un excès de capacité, à un contrôle plus systématique, etc. Bref, souvent des solutions qui viennent à l'encontre des idées prônées par le « lean management ». Au final, le défi est plutôt d'identifier une bonne balance entre performance et risque. Un défi qui se doit être constamment renouvelé au fur et à mesure que l'environnement d'affaires évolue.

1 Hendricks, K. B.; Singhal, V. R., 2005, "An Empirical Analysis of the Effect of Supply Chain Disruptions on Long-Run Stock Price Performance and Equity Risk of the Firm", Production and Operations Management. Muncie: Spring 2005. Vol. 14, Iss. 1; p. 35