Articles Articles

Return to Full Page

Le but

Jean-Pierre Ménard, a.p.a. FCAQ, FPMAC
Ex-président de la Corporation des approvisionneurs du Québec,
fellow à l'Association canadienne de la gestion des achats et expert en approvisionnement
AXA Canada inc.

 

Tous les jours, les approvisionneurs accomplissent des tâches reliées à la gestion des relations d'affaires avec des fournisseurs et à la création de valeur pour son organisation. Mais combien de ces tâches sont rattachées au but d'une organisation? Il y a 3 niveaux de structure de tâches qu'un service de l'approvisionnement peut accomplir. L'objectif de cet article est de mieux comprendre la finalité d'une organisation et de définir les niveaux de structure de tâches d'un service d'approvisionnement en lien avec le but.

Quel est le but d'une organisation? Les auteurs Goldratt et Cox le définissent comme suit : « Le but, pour une entreprise qui produit, c'est de gagner de l'argent » 1 . Ils ajouteront : « Que se passe-t-il si une entreprise ne gagne pas d'argent? Si l'entreprise ne gagne pas d'argent en produisant et en vendant ses produits ou ses services, ou en vendant des éléments d'actif ou par tout autre moyen, elle meurt. Elle cesse de fonctionner. L'argent doit être le but. Rien ne peut le remplacer. » Tous les autres éléments, comme acheter au meilleur coût possible, employer des gens compétents, utiliser adéquatement des technologies, transformer les matières en produits, fabriquer des produits efficients, vendre des produits ou des services de qualité, augmenter sa part de marché, accroître la satisfaction des clients, etc... représentent que des moyens pour générer de l'argent ou plus particulièrement des profits.

Est-ce que le but pour une organisation publique est le même? Non, la réalité des organisations du secteur public n'est pas celle du profit ou de gagner de l'argent. La réalité repose plutôt sur la réduction de la contribution requise par ceux qui payent les taxes et les impôts (les individus et les entreprises), tout en effectuant une répartition judicieuse de la richesse entre les différents secteurs économiques. Il faut considérer que le fournisseur potentiel d'une organisation publique est aussi un payeur de taxes. Tous ces payeurs veulent que cet argent collectif soit administré adéquatement. Ainsi, toute action d'un approvisionneur du secteur public se doit d'être alignée sur les bénéfices apportés pour chaque dollar dépensé.

Les sorties de fonds de l'entreprise qui vont vers les fournisseurs représentent plus de 70 % dans le domaine de la distribution, au-delà de 55 % dans le secteur manufacturier et d'environ 20 % pour les organisations publics. Ces fonds sont répartis entre plusieurs fournisseurs. Chaque activité, chaque tâche, chaque action se doivent d'être alignées sur le but de l'organisation.

Il existe trois niveaux de structure 2 de tâches que nous retrouvons sur le marché.

  1. L'achat représente une activité visant à effectuer les tâches reliées à l'opération d'achat, plus précisément celles qui voient à l'acquisition comme la reconnaissance du besoin, de la recherche ainsi que de la sélection d'un fournisseur, la négociation des prix et des conditions contractuelles et, finalement en assurant le suivi de la transaction. Paul Fournier et
    Jean-Pierre Ménard appelleront cette activité « Opération d'achat » 3
     
  2. La gestion de l'approvisionnement qui représente un ensemble d'activités liées à la relation avec les différents fournisseurs avec les usagers de l'organisation. Parmi les activités, il y a l'opération d'achat. De plus, la gestion de l'approvisionnement effectue la planification et le contrôle des relations avec l'ensemble des fournisseurs par la mise en place et l'amélioration des processus d'achats dans l'organisation ainsi qu'entre cette dernière et ses fournisseurs. Les objectifs de la gestion de l'approvisionnement sont :
    • à court terme, réussir à concilier les besoins des requérants internes avec l'offre du marché fournisseur (ce qui est l'opération ou l'activité d'achat);
    • à long terme, maintenir une base de fournisseurs disponibles, dynamiques, efficientes et efficaces;
    • appliquer une variété de techniques qui permettront de réduire le coût total;
    • développer et entretenir une organisation interne qui assure le bon déroulement des activités de gestion de l'approvisionnement;
    • se tenir à jour au sujet des changements de l'environnement : législations, technologies, pratiques de travail, etc.
       
  3. La gestion stratégique de l'approvisionnement est un ensemble de décisions visant à lier ressources externes les plus appropriées aux ressources internes de l'organisation. Elle s'inscrit dans une perspective à long terme où elle soutient le développement des avantages concurrentiels de l'entreprise et la création de valeur pour le client de la chaîne d'approvisionnement. Une gestion stratégique de l'approvisionnement se caractérise par les aspects suivants :
    • aligner les relations d'affaires avec les sources d'approvisionnement pour l'atteinte de la mission, de la vision, du but et des objectifs de l'organisation;
    • définir la politique et les procédures d'achat;
    • identifier le coût des objets achetés pour effectuer les budgets de l'entreprise;
    • positionner les achats à l'aide du portefeuille d'achats;
    • définir les relations d'affaires selon la contribution recherchée des fournisseurs;
    • participer aux décisions de l'organisation tenant de la contribution des fournisseurs à ces décisions;
    • mettre en oeuvre une infrastructure technologique (système d'information, réseaux de communication, place d'affaires électroniques, etc.);
    • prendre conscience de la gestion politique de la chaîne d'approvisionnement.

 

La figure ci-dessous permet de réconcilier les trois niveaux de gestion : gestion des achats, gestion de l'approvisionnement et gestion stratégique de l'approvisionnement. Ces trois niveaux ne sont pas mutuellement exclusifs. En fait, il faut réfléchir en terme d'une organisation complète visant à :

  • répondre aux besoins des requérants, ce qui correspond à la gestion des achats;
  • définir une structure de gestion, soit la gestion de l'approvisionnement;
  • finalement, définir les meilleures relations d'affaires avec les fournisseurs en vu de créer de la valeur aux clients finaux de la chaîne d'approvisionnement, soit la gestion stratégique de l'approvisionnement.

Étant donné l'importance de la fonction « approvisionnement » dans plusieurs organisations, la Corporation des approvisionneurs développe des professionnels en approvisionnement. Ces professionnels ajoutent de la valeur aux organisations qui cherchent à optimiser les attentes des usagers, la contribution des fournisseurs au but de celle-ci.

1 Eliyahu M. Goldratt et Jeff Cox, Le but, l'excellence en production, Québec Amérique, 2e trimestre 2007 et réimpression en septembre 2009, page 56.

2 Extrait du cours 30-538-03, Gestion stratégique de l'approvisionnement et de la logistique, HEC-Montréal, professeurs : Martin Beaulieu et Jean-Pierre Ménard

3 Paul Fournier et Jean-Pierre Ménard, « Gestion de l'approvisionnement et des stocks », mars 2009, Gaëtan Morin éditeur, chapitre 2.

Les auteurs définiront l'opération d'achat dans un contexte d'approvisionnement mixte qui comprend outre l'opération d'achat, l'objet d'achat (ce que l'entreprise veut acheter), l'objectif d'achat (le cadre de l'acquisition) et l'organisation d'achat (qui inclut les personnes impliquées dans le choix final).