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Résoudre un problème ou une situation

Jean-Pierre Ménard, a.p.a. FCAQ, FPMAC
Ex-président de la Corporation des approvisionneurs du Québec,
fellow à l'Association canadienne de la gestion des achats et expert en approvisionnement
AXA Canada inc. 

De nos jours, le temps pour prendre une décision est de plus en plus court. La qualité des décisions s'en ressent tout autant. Lors d'un souper avec des gens d'affaires, j'ai été frappé par le consensus de plusieurs décideurs qui devaient revenir régulièrement sur un important problème dont une décision avait déjà été prise. Tous étaient unanimes pour affirmer le peu de temps accordé à la décision, prise à travers des coups de téléphone et des dérangements de toutes sortes. Mais à la fin, la confusion règne à travers l'organisation car une décision n'est jamais finale.

Lors de la formation requise pour devenir approvisionneur professionnel, beaucoup de temps et de ressources sont consacrées à la prise de décision. A chaque cours, une étude de cas s'effectue dans laquelle la compréhension et la recommandation doivent être assimilées dans 90 minutes. Plus de 50 cas sont étudiés durant le programme de formation. Une technique de prise de décision est montrée et en début de l'année, nous disons aux étudiants que faute d'avoir une meilleure méthode, cette méthode permet de prendre une décision réfléchie.

Cette méthode se décompose en des étapes successives. Il s'agit:

  • Définition du problème ou de l'enjeu à résoudre : Qu'est-ce qui est remis en question? Pourquoi une décision est à prendre?
  • Rédaction des facteurs autour du problème ou de l'enjeu : Qu'est-ce qui est affecté par la découverte d'un problème ou de cet enjeu ?
  • Élaboration et analyse des données qualitatives et quantitatives : c'est la construction des bases à la prise de décision. Il faut, entre autre, regarder la culture de l'entreprise (ce qui la distingue d'une autre entreprise de la même industrie), l'industrie, l'environnement, les impacts de la décision, des guides quantitatifs (lot économique, stock de sécurité, effets financiers, niveau de service offert, et autres). Plus cette analyse est supportée par des faits et des calculs, plus facile est la compréhension des décisions.
  • Développement des alternatives possibles : l'approvisionneur professionnel ainsi que ses intervenants n'ont qu'à laisser leur imagination se déployée. Un tri viendra par la suite.
  • Recommandation : à travers les alternatives définies et analysées à l'étape précédente, un consensus doit se faire ainsi que l'élaboration des différents scénarios possibles qui suivront l'annonce de la décision.
  • Décision : c'est de passer à l'action, de trancher définitivement, de classer le problème, de passer à autre chose.

La décision doit être annoncée. Une décision est toujours défendable auprès de tous. La manière de l'annoncer dépend surtout des personnes qui constituent l'entreprise. Certains gestionnaires les annonceront via une communication verbale, d'autres via un mémo, d'autres en présentation devant un auditoire sélectionné. Il n'y a pas de façon de présenter la décision, il n'y a que le résultat qui compte. Par contre, une mauvaise façon pourra servir d'exemple à ne pas suivre et feront l'objet d'une formation, d'un articles ou d'un livre.

Donnons l'exemple d'une importante entreprise qui voulait introduire la conception de qualité totale dans son entreprise, une nouvelle culture basée sur l'exécution bien faite du premier coup à la satisfaction des clients, des employés et des actionnaires. Dans notre exemple, plusieurs concurrents de l'entreprise avaient introduit ce concept sans difficulté. Le président reconnaissait que sans l'introduction de ce concept, son entreprise risque de perdre des points de marché si durement acquis. Il a procédé à l'analyse de toutes ses options et une fois la décision fut prise. Resta qu'à l'annoncer.

Le président décida d'annoncer la décision à l'ensemble de ses collègues. Il a alors réuni ses collègues dans une salle et un à la suite de l'autre il lui a mentionné les erreurs de qualité qui relevait de son département. Dès qu'un des participants essayait de tenter de rehausser sa crédibilité, le président l'inondait de fautes commises relatives à la qualité. Ayant provoqué un climat d'instabilité et requis, selon la stratégie de communication du président, celui-ci annonça sa décision comme suit : « Je sais que, pour certains d'entre vous, tout ce que nous allons faire dans les prochains mois va sembler nouveau et bizarre. Je ne vous demande pas d'accepter ces nouvelles conceptions sans discuter. Néanmoins, je voudrais que vous ne les rejetiez pas avant de leur avoir donné une chance de se développer et de mûrir dans notre environnement. Vous êtes tous de bons gestionnaires; si vous ne l'étiez pas, vous n'auriez pas accédé aux postes que vous détenez aujourd'hui. Ce que j'attends de mon équipe de direction, c'est qu'elle soit mieux que bonne. Je veux qu'elle soit la meilleure. J'attends donc coopération et appui de votre part à tous dans cette tâche importante. Je tiendrai la première réunion de la direction Qualité la semaine prochaine, à la même heure. » . La table est donc mise pour le changement. En formation, nous demanderons aux approvisionneurs leurs commentaires sur la façon de communiquer du président. Ceci leur permettra de voir comment eux voudront communiquer leur décision.

Tout le processus de résolution de problème ou d'enjeu demande un entraînement quotidien. Il a double avantage : l'assimilation quotidienne de l'environnement (elle est remise tous les jours en question) et la progression des pensées administratives. L'approvisionneur professionnel, utilisant cette technique ou une technique similaire s'éloignera du vieil adage que le travail est un éternel recommencement.