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L'analyse comparative (benchmarking)

Florian Trudel - CRIQ
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En 1976, la compagnie Xerox initie un processus, appelé « benchmarking » compétitif dans ses opérations manufacturières. La division Fuji-Xerox, au Japon, analyse les caractéristiques et la qualité de ses produits et ceux de ses compétiteurs japonais. On se rend vite à l'évidence que les coûts de fabrication sont plus élevés aux États-Unis. En 1989, cette entreprise remporte le prix de la qualité américain Malcolm Baldridge. Les Grands Prix québécois de la qualité, dont le critère est basé sur le Malcolm Baldridge, recommandent l'utilisation du « benchmarking » depuis 1998. Ce critère invite les participants à considérer la nature et l'efficacité de leur démarche vers la qualité et des résultats obtenus en relation avec celles d'organisations qui sont appelées « les meilleures de la classe » ou de la « classe mondiale  ».

Le nombre de définitions du « benchmarking », aussi appelé analyse comparative ou étalonnage en français, peut être une source de confusion. Nous retiendrons donc celle de Xerox :

« Le « benchmarking » est la méthode par laquelle on évalue ses produits, ses services et ses pratiques par rapport à ceux et celles de ses concurrents les plus durs ou des entreprises bénéficiant sur le marché du statut de leader ».

Ainsi, le benchmarking signifie : « s'améliorer en apprenant des autres. »

Mise en oeuvre du « benchmarking »

L'opération « benchmarking » s'effectue processus par processus, incluant le développement de produits, en fonction des besoins de l'entreprise en termes d'amélioration. La conduite d'une telle démarche accroît les profits et l'efficacité, accélère et oriente le changement et vise à améliorer sensiblement la performance des entreprises.

Les principaux préalables à un tel exercice :

  • Avoir analysé son propre fonctionnement, c'est-à-dire connaître ses processus, ses forces et ses faiblesses;
  • Disposer de l'engagement de la direction, qui doit être le moteur de la mise en marche de l'exercice;
  • Avoir la volonté de se remettre en cause et être prêt à mettre en oeuvre les changements nécessaires;
  • Mettre en place un système de veille performant afin de rester attentif à l'évolution de son environnement et aux performances des autres organismes de sorte à identifier rapidement ceux qui se démarquent.

Parmi les différents types de « benchmarking », figurent:

Types
de benchmarking 

Descriptions

Interne Comparaison par rapport à plusieurs services internes à l'entreprise
 
Compétitif Comparaison par rapport à des concurrents directs (producteurs de produits similaires)
 
Fonctionnel Comparaison par rapport à des services ou à des départements extérieurs
 
Horizontal Comparaison par rapport au processus ou aux méthodes de travail
 

Source : Wikipédia

5 étapes, 7 étapes?

Plusieurs modèles sont proposés pour la réalisation d'une démarche de « benchmarking ». Dans tous les cas, chaque étape comporte une entrée, un processus et une sortie. La sortie de la première étape doit être l'entrée de la seconde. Cette approche est la même pour chacune des étapes jusqu'à ce que l'étude parvienne à son terme. Voici, par exemple, le modèle d'une démarche en 6 étapes :

  • Détermination des processus que l'on désire « benchmarker » (développer, étalonner);
     
  • Sélection de l'organisme partenaire à « benchmarker » suivant le type de « benchmarking »:
    • Organisme pilote, laboratoire,
    • Type de « benchmark »,
    • Activité de veille,
    • Si besoin, recours à un consultant;
       
  • Collecte des données et préparation :
    • Éventuellement en parallèle chez les partenaires,
    • Chiffres publiés et données morphologiques,
    • Scorecard entité,
    • Questionnaire, check-list et grille d'évaluation,
    • Choix des interlocuteurs;
       
  • Contact visite rencontre : DO
    • Présentation des organismes et mise en commun des référentiels;
    • Adoption un langage commun;
    • Partage des expériences sur le terrain « best practices »;
    • Formalisation des pratiques et recommandation de la meilleure mise en évidence des différences et des limites (taille, législation, culture).
       
  • Analyse et déploiement : « CHECK & AC T »
    • débreffage à la direction et aux directions;
    • élaboration d'un plan d'action (et intégration à la politique et à la stratégie de l'organisme).

Suivi, mesure et évaluation : « REACT »

Outils disponibles

Au début des projets de « benchmarking », il est primordial de s'accorder clairement sur ce qui doit être réalisé par l'analyse et d'appliquer une méthodologie appropriée. L'utilisation de données inappropriées risque de vous donner une représentation incomplète ou inadaptée de votre entreprise. Le groupe de recherche sur la performance et l'innovation des organisations (PIVOT) a produit un questionnaire qui évalue les pratiques qui ont cours dans votre entreprise lors du processus de mise au point de nouveaux produits ou services.

Au Québec, il existe aussi des outils de diagnostic et d'analyse comparative qui permettent aux dirigeants d'entreprises d'obtenir rapidement une image globale et succincte de la situation de leur entreprise par rapport à un groupe témoin ou à de meilleures pratiques d'affaires.

Ces outils sont :

  • PDG, élaboré par l'Université du Québec à Trois-Rivières;
  • Diagno-STIQ, conçu par Sous-traitance Industrielle Québec;
  • QUALImètre, mis au point par le Mouvement québécois de la qualité.

Ce tableau (36 ko) présente les différentes caractéristiques et particularités de ces trois outils complémentaires d'analyse comparative, dont le ministère du Développement économique, de l'Innovation et l'Exportation encourage l'utilisation.

Conclusion

Une opération de « benchmarking », si elle est bien menée, peut permettre à l'entreprise non seulement d'égaler, mais de dépasser la concurrence et de satisfaire ainsi totalement ses clients et ses partenaires. Gardez toutefois à l'esprit que, pour assurer ce succès, la formation est un élément essentiel pour l'équipe et l'opération de « benchmarking ». Une équipe mal formée n'obtiendra pas de bons résultats, même si elle est animée des meilleures intentions. Les efforts liés à une opération de « benchmarking » doivent être organisés, planifiés et gérés de manière très rigoureuse.

Autres sources d'information :

http://www.qualite.qc.ca/formation/programme-2009-2010/32/le-i-benchmarking-i-analyse-comparative/?year=2009&month=11

http://www.benchmarkingnetwork.com/

Article mis en ligne le 9 juin 2010