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Vos clients contribuent-ils à votre rentabilité? La réponse
pourrait vous surprendre « […] les clients faisant partie
des deux déciles supérieurs en terme de rentabilité génèrent plus de
150 % des profits annuels; les deux déciles inférieurs mènent à la
perte de la totalité des profits de l'entreprise. »
- Ian C. MacMillan, Larry Selden. The Incumbent's advantage.
Harvard Business Review, Octobre 2008, Traduction libre.
- Il se peut qu'une majorité de vos clients réduisent votre
rentabilité
- Créer la visibilité autour de la contribution de votre base
de clients constitue le premier pas vers le rétablissement de
celle-ci.
Savoir où concentrer vos efforts
- Frontières organisationnelles : Le marketing a raffiné, au
fil des ans, sa compréhension du consommateur, de ses
préférences et de son comportement, alors que la finance possède
une meilleure maîtrise des revenus et des coûts à haut niveau,
mais ces deux points de vue ne parviennent pas à la
réconciliation.
- Exécution inadéquate : La stratégie d'établissement des prix
et les politiques qui l'accompagnent, même lorsque formulées
adéquatement, sont souvent mal exécutées alors que les clients
négocient des termes et conditions d'achats sur mesure,
profitant d'autorité décisionnelle floue autour de
l'établissement des prix et d'un régime de rémunération
incitative détaché de la stratégie.
- Contraintes liées aux systèmes d'information : Les données
concernant les revenus et les coûts sont typiquement
disponibles, mais rapportés à des niveaux d'agrégation
différents, rendant l'interprétation de l'information difficile.
De plus, l'information disponible vise le plus souvent à
analyser les tendances historiques, rendant du même coup
difficile, sinon impossible les analyses pro forma qui sont
indispensables à la prise de décision.
Les fondations de l'analyse de la rentabilité
- Établissement des prix : Établissement du juste prix,
permettant de récupérer les coûts complets et une marge de
profit raisonnable après comptabilisation des divers programmes
de promotion des ventes et les termes et conditions
particulières négociées à la transaction.
- Votre stratégie et votre politique d'établissement des
prix sont-elles formalisées et communiquées?
- Votre régime de rémunération incitative est-il en ligne
avec la notion de rentabilité?
- Disposez-vous d'une visibilité étendue de l'érosion de
vos prix liste et des éléments qui la composent?
- Comptabilisation des coûts : Allocation des coûts indirects,
en ayant recours aux bases d'imputation appropriées et en posant
les bonnes hypothèses de consommation des ressources afin de
comptabiliser tous les coûts au niveau de consolidation
pertinent à la prise de décision.
- La direction a-t-elle accès à des rapports faisant état
des coûts sur une base régulière?
- Utilisez-vous une méthode de comptabilisation éprouvée
telle que la comptabilisation par activité?
- Connaissez-vous les coûts engendrés pour desservir vos
différents canaux de vente et de distribution?
Avez-vous réconcilié l’érosion du prix de vente net à partir
du prix catalogue? Quel est votre plan d’action?
- Concept du prix encaissé : représente le prix réel net
encaissé après tous les programmes de remise, incitatifs aux
ventes, et transport de ces produits
- Concept de la marge encaissée : représente la marge réelle
sur un produit donné ou pour un canal de distribution donné
après déduction de tous les coûts se rapportant aux services
rendus pour la promotion, la vente, la livraison, et voir
l’après-vente et garanties attribuées à ces produits
Biographie de l’auteur
Basé à Montréal, Jérôme Thirion est le Leader National de la
pratique d’Efficacité Opérationnelle au sein des Services-Conseils
de KPMG. M. Thirion cumule plus de 20 années d’expérience
internationale en gestion opérations.
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