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Le phénomène du vieillissement de la population québécoise est bien
connu. En 2006, au Québec, plus de 40 % des employeurs avaient plus
de 50 ans. En faisant l’hypothèse d’un retrait des affaires vers
l’âge de 60 ans, on comprend qu’un important changement s’amorce à
la tête des entreprises.
Dans ce contexte, la problématique de la relève se pose avec
beaucoup d’acuité. Les futurs successeurs des dirigeants actuels
sont-ils identifiés ? Seront-ils prêts ? A-t-on élaboré une
stratégie pour ce faire ?
En réponse à ces questions, plusieurs dirigeants avanceront que,
par les temps qui courent, ils ont d’autres chats à fouetter. Comme
me le disait l’un d’entre eux : « Si tu veux que cette entreprise
soit à reprendre dans cinq ans, laisse-moi m’en occuper maintenant
». Et pourtant, la crise ne sera pas éternelle. La relève constitue
une préoccupation à moyen ou long terme pour toute entreprise et
l’ignorer n’est pas une option, au même titre que le développement
de nouveaux produits ou l’équilibre de la structure de financement.
En fait, la relève doit faire partie intégrante de la planification
stratégique de l’entreprise, de son plan d’action qui regroupe les
décisions importantes sur son avenir.
À la Chaire de développement et de relève de la PME, nos
recherches nous ont amenés à considérer que la problématique de la
relève peut être abordée en trois étapes : réfléchir, choisir, agir.
En premier lieu, le dirigeant doit réfléchir aux options qui
s’offrent à lui. La transmission à un membre de la famille peut-elle
être envisagée ? Ou plutôt à une équipe de cadres ? Qu’en est-il de
la vente à un tiers ? Ou d’une combinaison de ces options ? Pour
alimenter cette réflexion, le dirigeant doit considérer à la fois ce
qui est possible et ce qui semble souhaitable à ses yeux. Il doit
donc s’interroger sur le potentiel de continuité de l’entreprise, sa
volonté de s’impliquer plus ou moins intensément dans l’entreprise
pendant et après la période de transmission, le mode de rachat
envisagé (don, vente progressive ou en bloc, ampleur et échéance du
solde de vente consenti).
Cette réflexion mérite d’être structurée. Elle ne doit pas être
menée en vase clos mais inclure des discussions avec les personnes
concernées, éventuellement les membres de la famille ou certains
cadres. Le dirigeant devrait également échanger avec des personnes
crédibles à ses yeux : un dirigeant qui est déjà passé par là, un
membre du conseil d’administration, ses conseillers financiers ou
autres, un ami. Cet exercice l’amènera à la deuxième étape, celle du
choix d’une option. Ce choix pourra évoluer avec le temps. Tout au
long de la mise en œuvre de son plan, le dirigeant sera appelé à le
réévaluer et à le modifier selon les circonstances. Il est malgré
tout essentiel d’amorcer le processus en ayant d’abord arrêté son
choix sur une option.
La troisième étape est celle de l’action. Comme la transmission
d’une entreprise est un processus qui s’échelonne (idéalement) sur
plusieurs années, il vaut la peine d’élaborer un plan d’action.
Rappelons aussi que ce processus comprend deux dimensions : la
transmission de la direction et la transmission de la propriété.
Qu’il s’agisse de transmettre à la famille ou à une équipe de
cadres, il est possible d’identifier un certain nombre d’éléments
clés à incorporer à ce plan. Pour la transmission de la direction,
il faut, entre autres : clarifier les attentes des parties
prenantes, rédiger un plan stratégique pour l’entreprise, établir
des critères de choix ainsi qu’un plan de préparation de la relève
et déterminer la stratégie de désengagement du dirigeant. Pour la
transmission de la propriété, il faut : régler les enjeux de
l’équité et de la propriété, déterminer la juste valeur de
l’entreprise, choisir un mode de rachat en prenant en compte les
aspects juridiques et fiscaux de la transaction et élaborer un
montage financier conséquent.
Dans le cas de la vente à un tiers, les étapes sont un peu
différentes, principalement au niveau de la préparation de la
relève. Il n’en demeure pas moins que cette vente doit faire l’objet
d’une planification si on veut en optimiser les résultats.
Dans tous les cas, il faut insister sur l’importance de
communiquer à toutes les étapes du processus et d’aller chercher
l’aide nécessaire auprès de spécialistes dans le domaine.
En terminant, nous aimerions mentionner l’existence d’un site web
élaboré par la Chaire (www.durevealareleve.com).
Il contient une mine d’informations pour aider dirigeants et
entrepreneurs à amorcer le processus de relève : des textes, des
outils, des témoignages qui leur permettront de réussir la
transmission et ce, à l’avantage de tous.
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